+7 (499) 653-60-72 Доб. 574Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Если подрядчик использует инструменты заказчика

Если подрядчик использует инструменты заказчика

Договор подряда предполагает, что одна сторона — исполнитель подрядчик , выполняет определенные работы в определенные сроки, а другая — заказчик, принимает их и оплачивает. Договор подряда между юридическими лицами в обязательном порядке должен содержать следующую информацию:. Кроме перечисленных требований, существуют тонкости работы, связанные непосредственно с охраной труда. Заключая договор с подрядчиком на строительные работы, нужно учитывать положения ГОСТ Системы управления охраной труда.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: 36 САМЫХ КАЧЕСТВЕННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ С ALIEXPRESS / лучшие приспособления для ремонта в доме + КОНКУРС

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Эффективная организация работы с подрядчиками

McKinsey использует файлы cookie для расширения функциональных возможностей сайта, повышения удобства работы с сайтом и показа рекламы наших партнеров. Подробная информация об использовании файлов cookie на этом сайте и о том, как вы можете отказаться от их использования, представлена в нашей политике использования файлов cookie.

В настоящее время в России, как и во многих других быстроразвивающихся странах, осуществляются колоссальные инвестиции в различные сферы, включая сектор инфраструктуры, нефтегазовую отрасль и горнодобывающую промышленность. Однако следует отметить, что предыдущая волна крупномасштабных капиталовложений в России происходила десятки лет назад, поэтому нынешнее поколение специалистов до сих пор не работало с инвестициями такого размера и не сталкивалось с проектами подобной технологической сложности.

Учитывая отсутствие необходимого собственного опыта, для реализации этих внушительных инвестиционных программ компании сырьевого сектора вынуждены привлекать множество подрядчиков в области проектирования, изготовления оборудования, строительства и управления проектами. По нашим оценкам, такие предприятия расходуют на оплату услуг подрядчиков более половины совокупного бюджета проектов.

Ситуация осложняется тем, что уровень квалификации и доступные ресурсы большинства локальных подрядчиков недостаточны для выполнения проектов подобной сложности. В этой связи российские производители вынуждены в значительной мере опираться на иностранных подрядчиков, которые, однако, несмотря на серьезные успехи, достигнутые ими в между народном масштабе, пока обладают ограниченным опытом реализации аналогичных проектов на территории России.

В такой ситуации наличие стратегии работы с подрядчиками является необходимым условием успешного выполнения инвестиционной программы компаний.

Компаниям, создавшим компетенцию работы с подрядчиками, удается повышать эффективность проектных решений, снижать затраты и сокращать сроки реализации проектов. Все эти факторы способствуют росту капитализации и являются неоспоримым преимуществом в конкурентной борьбе.

Какие работы компании-заказчику следует выполнять своими силами, а какие лучше передать на подряд? Оптимальное решение во многом определяется конкретной ситуацией и зависит от специфики соответствующей компании, от особенностей региона, а также от масштабов и характера проекта. Принимая такое решение, необходимо стремиться свести к минимуму проектные риски и максимально увеличить ожидаемую полезную стоимость проекта. При этом важно помнить о том, что передача работ на аутсорсинг не позволяет переложить на подрядчика основные риски, связанные с реализацией крупномасштабных проектов, поскольку ни один подрядчик не способен взять на себя те же риски, что и заказчик: он просто может обанкротиться, после чего все эти риски в любом случае придется принять на себя заказчику.

Чтобы ответить на сформулированный выше вопрос, следует прежде всего составить перечень всех важнейших проектных задач, а затем проанализировать и оценить внутренние и внешние доступные ресурсы, необходимые для выполнения каждой из этих задач.

Описание проектных задач должно охватывать все этапы работ создание базового проекта, разработка проектной документации, закупки, подготовка рабочей документации, строительство, координация действий подрядчиков, управление проектом, выполнение функций заказчика для каждого из возводимых объектов основные установки, общезаводское хозяйство и т.

Для каждой задачи необходимо оценить наиболее серьезные риски, связанные с ее выполнением, собственные навыки и ресурсы компании, а также навыки и ресурсы подрядчиков. Чаще всего компании-заказчики своими силами выполняют следующие виды работ: подготовка технико-экономического обоснования инвестиционного проекта, выбор технологий, выбор поставщиков оборудования, контроль объемов и качества работ, управление рисками, управление деятельностью подрядчиков. Так, некая нефтехимическая компания поручила управление российским проектом с бюджетом около 3 млрд долл.

В связи с отсутствием у них необходимого опыта вскоре при реализации проекта возникли серьезные проблемы, в том числе с соблюдением графика, оценкой бюджета проекта.

В последующем привлечение PMC-компании с параллельным усилением проектной команды заказчика опытными специалистами позволило усилить необходимые компетенции. Проблемы могут возникать и у подрядчиков, которые порой оказываются в сложном положении из-за того, что переоценивают свои навыки. Приведем весьма характерный пример. Некая компания-заказчик решила поручить проектирование крупного и сложного перерабатывающего объекта одному из российских проектных институтов, который запросил за свои услуги самую низкую цену среди всех участников тендера.

В приведенном нами примере заказчику за счет невысокой цены услуг подрядчика изначально удалось незначительно снизить стоимость проектирования, однако фактически в рамках этого проекта он обеспечил институту своего рода учебный полигон.

В конечном итоге представленные подрядчиком результаты оказались крайне неудовлетворительными, в связи с чем проект пришлось делать заново за отдельную плату. Гораздо безопаснее было бы привлечь к проектированию тех подрядчиков, которые неоднократно выполняли аналогичную работу, пусть даже их услуги стоили бы несколько дороже.

Достаточно простой, в рамках одного проекта, вопрос о выборе работ для передачи на подряд становится значительно более сложным, когда необходимо выполнить портфель проектов и при этом сформировать собственные компетенции.

Как и в случае с отдельными проектами, применительно к группе инвестиционных проектов не существует универсальной модели в отношении оптимального выбора внутренних или внешних подрядчиков. Некоторые компании, такие как DuPont, рассматривают возможность самостоятельной реализации проектов как важнейшее конкурентное преимущество, в связи с чем ими созданы собственные, полностью укомплектованные кадрами проектные подразделения. Некоторые предприятия используют как собственные ресурсы, так и возможности подрядчиков.

При этом, как правило, они формируют определенный набор внутренних навыков и компетенций исходя из специфики предполагаемых конкурентных проектов применительно к конкретным технологиям, регионам и т. В некоторых отраслях практически все игроки предпочитают полностью передавать проекты на аутсорсинг: например, подавляющее большинство парогазовых установок в настоящее время строятся в рамках EPC-контрактов EPC — проектирование, снабжение и строительство , когда реализация проекта в полном объеме поручается подрядчикам.

Принимая решение о развитии собственных навыков, необходимо прежде всего ответить на следующие вопросы. Например, одна из крупных добывающих компаний пришла к выводу о целесообразности создания собственного подразделения, обладающего навыками в следующих областях: управление проектами для этого необходимо было сформировать группу высококвалифицированных проектных менеджеров , подбор подрядчиков и взаимодействие с ними.

При этом функции по проектированию, управлению строительно-монтажными работами и организации поставок оборудования передавались на субподряд. Соответствующее решение было принято с учетом следующих факторов:. Решение о степени использования собственных ресурсов компании сильно влияет на организацию работы при создании службы квалифицированного заказчика для крупных проектов с бюджетом от млн до 1 млрд долл.

В этом случае численность сотрудников проектного офиса компании может составить от 30 до 60 человек, в зависимости от модели контракта. В результате группа приобрела небольшую израильскую EPC-компанию, что позволило ей успешно реализовать несколько крупномасштабных проектов.

Бывают ситуации, когда компаниям целесообразно делать ставку на выполнение проектных работ при поддержке внешних инжиниринговых компаний. Такой вариант предпочтителен в следующих случаях:.

Далеко не все иностранные EPC-компании способны качественно выполнить работы с соблюдением российских норм и правил проектирования, подготовить и согласовать специальные технические условия, а также разработать проектную документацию, которую необходимо официально утвердить в органах государственной экспертизы. При взаимодействии с российскими подрядчиками, выполняющими строительно-монтажные работы, зачастую гораздо эффективнее привлекать отечественных специалистов, поскольку иностранные EPC-компании неохотно берут на себя функции по управлению строительными подрядчиками, и нередки случаи, когда самостоятельно, без участия сотрудников клиента, они не способны решать возникающие вопросы на стройплощадке.

Независимо от того, какой объем работ передается на подряд, заказчики должны со своей стороны обеспечивать минимальный контроль в рамках следующих направлений: определение объема работ по проекту, управление проектом, поставка товаров и услуг, управление эффективностью деятельности подрядчика, взаимодействие проектной группы с существующими предприятиями действующие проекты.

Таким образом, основное различие между этими моделями заключается в структуре распределения ответственности и рисков. Очевидно, что при самостоятельном выполнении проекта всю ответственность и риски заказчик берет на себя, тогда как в рамках EPCM-контракта они распределяются между заказчиком и подрядчиком, а при использовании модели EPC основная часть рисков ложится на плечи подрядчика. При этом при различных контрактных моделях различаются и схемы оплаты.

Модель EPC характеризуется фиксированной ценой и предполагает наличие у подрядчика существенно более высоких навыков. При установлении фиксированной цены на весь объем работ подрядчик несет полную ответственность за бюджет, сроки и достижение технических показателей проекта. В этом случае он имеет полномочия на заключение прямых договоров с субподрядчиками EPC-подряд и производителями оборудования. Любое увеличение или сокращение стоимости проекта проектирования, строительства, оборудования или материалов по сравнению с плановой относится на счет EPC-подрядчика.

При использовании модели EPCM подрядчик и заказчик разделяют функции по выбору исполнителей работ и управлению проектом между собой и таким образом распределяют ответственность и риски. Минимальную степень рисков для подрядчика обеспечивает подход, когда все контракты с субподрядчиками заключает только заказчик, а EPCM-подрядчик лишь оказывает услуги по управлению проектом, исходя из фиксированных ставок и заранее оговоренной суммы вознаграждения.

При этом EPCM-подрядчик заключает контракты с субподрядчиками от своего имени и несет ответственность перед заказчиком за неисполнение субподрядчиками своих обязательств.

При превышении этой величины подрядчик полностью или частично компенсирует перерасход из суммы собственного вознаграждения. Эта схема предполагает, что ответственность и риски, связанные со стоимостью оборудования и строительных работ, берет на себя заказчик. При этом заказчик должен более активно участвовать в управлении проектом например, при подписании договоров субподряда и контролировать не только фактическое выполнение работ и их качество, но и объем ресурсов, потраченных подрядчиками.

Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, поэтому выбор того или иного метода зависит от конкретных условий реализации проекта. Основные преимущества подхода на основе фиксированной цены EPC-контракт заключаются в следующем:. К сожалению, в России практически отсутствуют примеры успешной реализации крупных проектов на основе фиксированной цены. Если же инжиниринговые компании и заявляют о своей готовности работать на подобных условиях, то зачастую, не имея опыта такого рода проектов, они просто не представляют себе всех тех сложностей, с которыми им предстоит столкнуться.

В этой связи заказчику необходимо с большой осторожностью подходить к заключению подобных контрактов, так как в конечном итоге ни одна инжиниринговая компания не сможет компенсировать всех потерь в случае срыва проекта. Таким образом, модель фиксированной цены применима лишь для небольших проектов с легко определяемым и предсказуемым объемом работ и затрат например, при строительстве отдельных объектов общезаводского хозяйства или при подготовке пакета рабочей документации после FEED-проектирования стадия проекта в российской терминологии.

В случае крупных проектов следует отдавать предпочтение подрядчикам, имеющим опыт реализации подобных проектов в недавнем прошлом в схожих условиях, желательно в России.

В то же время такая модель требует значительно более активного участия организации заказчика в осуществлении проекта. Помимо выполнения работ по фиксированной цене необходимо контролировать объем использованных ресурсов, проводить отбор субподрядчиков, заключать контракты на оказание услуг и поставку основного оборудования, что зачастую существенно замедляет реализацию проекта и может повлиять на его стоимость.

Кроме того, подрядчик, услуги которого оплачиваются на основе возмещения фактических расходов, может не иметь достаточной мотивации для осуществления проекта в кратчайшие сроки. При этом соответствующие затраты, как правило, оказываются существенно завышенными, так как подрядчик пытается использовать любой предлог для увеличения объема выполняемых работ. Таким образом, при реализации проекта на основе возмещения фактических расходов еще острее встает вопрос о формировании внутренних навыков взаимодействия с подрядчиками.

На практике зачастую приходится прибегать к комбинированным схемам. Так, например, некая крупная нефтяная компания при заключении контрактов на строительство сложной нефтеперерабатывающей установки после этапа FEED-проектирования предложила использовать схему с фиксированной ценой для подготовки рабочей документации и сопровождения закупок оборудования, тогда как управление строительством было передано подрядчику на основе возмещения фактических расходов.

Таким образом, заказчик зафиксировал стоимость работ с относительно предсказуемым объемом, а риск, связанный с высокой неопределенностью объема работ по управлению строительством, взял на себя.

Существует ошибочное мнение, что если договор обязует подрядчика к выполнению проекта в срок, с надлежащим качеством и по фиксированной стоимости, то заказчик может не контролировать ход реализации проекта. В действительности контроль деятельности подрядчика необходим при любом виде контракта. Участие заказчика помогает решить многие вопросы на ранних этапах, дисциплинирует подрядчика, позволяет найти решения, максимально отвечающие интересам заказчика например, в области выбора оборудования, систем управления, контрольно-измерительных приборов и автоматики, с которыми заказчик уже имеет опыт работы.

Независимо от модели заключения контрактов при реализации нескольких крупных проектов компания должна создать собственный центр компетенций по управлению проектами капитального строительства. Основная функция такого центра — помощь проектным группам в организации взаимодействия с инжиниринговыми подрядчиками. Важнейшим фактором успеха является наличие опытной, обеспеченной необходимыми ресурсами проектной группы заказчика, которая способна эффективно контролировать действия инжинирингового подрядчика.

Размер проектной группы заказчика может существенно различаться в зависимости от выбранного подхода. Например, при осуществлении проекта по строительству установки с бюджетом 1 млрд долл.

Выбор подрядчика и заключение договора — очередной ответственный этап реализации проекта. На этом этапе многие компании допускают следующие типичные ошибки:. Важнейшим этапом отбора является четкое определение объема проектных работ и границ ответственности. Чтобы быть уверенным в результате, полезно провести серию предварительных консультаций с опытными подрядчиками и убедиться в полноте и ясности технического задания. Также необходимо обеспечить возможность обратной связи со стороны подрядчиков во время тендера и подготовки предложений и быть готовым сделать быстрые и четкие разъяснения всем участникам тендера относительно объема проектных работ.

Важные факторы успеха при проведении отбора — непредвзятость по отношению к участникам тендера и прозрачность процедуры, ведь для того, чтобы тендер оказался результативным, необходимо обеспечить конкурентные условия.

Подготовку тендерных предложений компании рассматривают как инвестиции в потенциальный договор. Чем ниже вероятность выиграть тендер, тем меньше средств готовы вкладывать инжиниринговые компании.

Таким образом, при наличии очевидного кандидата на заключение договора конкурирующие подрядчики будут менее заинтересованы в тщательной подготовке предложений, и стоимость услуг они будут определять по верхней границе прогнозного диапазона стоимости проекта. Именно по этой причине в ряде стран ввели законодательный запрет на участие компаний, занимающихся FEED-проектированием, в конкурсах на предоставление EPC-услуг по тем же проектам.

Кроме того, очень важно предоставить кандидатам достаточное время для подготовки тендерных предложений. Если на оценку выделяется недостаточно времени, то потенциальные подрядчики вынуждены делать очень приблизительные прогнозы и закладывать дополнительный резерв стоимости на случай, если реальная стоимость проекта окажется выше ожидаемой. При подготовке тендера следует сначала тщательно проанализировать рынок поставщиков инжиниринговых услуг и выявить компании, обладающие необходимым опытом и квалифицированными ресурсами для осуществления проекта.

Анализ предложений можно проводить в три этапа. В этом случае на первом этапе осуществляется отсев компаний, не обладающих необходимым опытом, квалификацией и ресурсами, а также компаний с высокими рисками финансовой и операционной стабильности риски банкротства, судебных исков и т.

Далее необходимо провести качественное сравнение кандидатов по ряду заранее определенных критериев опыт реализации проектов в России, проектирование объектов по данной технологии, опыт ключевых сотрудников, история сотрудничества , чтобы выявить две-три компании с наиболее привлекательными предложениями.

Наконец, на третьем этапе проводятся переговоры с финалистами по стоимости, срокам, команде и другим условиям контракта.

Договор подряда

В бухучете передачу инструмента подрядчику для выполнения работ по договору следует отразить в порядке, аналогичном для отражения передачи имущества в аренду. К счету 10 можно отрыть отдельный субсчет для обособленного учета имущества, переданного подрядчику и подлежащего возврату после исполнения работ по договору. Ситуация: Нужно ли начислить НДС при безвозмездной передаче имущества подрядчику.

Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца. Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца. Оборудование, не требующее монтажа, и материалы, являющиеся собственностью заказчика, передаются подрядчику для достройки объекта незавершенного строительства.

Евгений Сажин Так, в письме от Следовательно, стоимость данного имущества исполнитель не учитывает в налоговых доходах. Однако налоговики на местах с позицией Минфина России не соглашаются.

Как оформить передачу инструмента подрядчику?

Новости Инструменты Форум Барометр. Войти Зарегистрироваться. Вход для зарегистрированных:. Забыли пароль? Войти через:. Раньше вы входили через. Восстановление пароля. Отправить Регистрация. Форум Форум.

Заказчик отказался от договора подряда. Как заставить его платить за уже выполненную работу

Договор подряда является одним из старейших гражданско-правовых договоров. Он был известен ещё римскому праву , в котором определялся как найм работы лат. Отдельные элементы договора подряда могут регламентироваться правилами о купле-продаже постольку, поскольку это не противоречит существу данного обязательства. По своему характеру договор подряда является возмездным, консенсуальным и двусторонне обязывающим. Правилами о подряде также частично регулируется выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ и возмездное оказание услуг.

McKinsey использует файлы cookie для расширения функциональных возможностей сайта, повышения удобства работы с сайтом и показа рекламы наших партнеров.

В отдельных случаях, когда договор подряда является одновременно и договором хранения смешанный договор , заказчик вправе продать имущество подрядчика с аукциона. В частности, должник обязан возместить кредитору убытки, причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств, которые определяются по правилам, предусмотренным ст. Согласно ст. К убыткам можно отнести в том числе расходы заказчика, связанные с хранением оборудования и средств подрядчика, если последний не выполняет взятые на себя обязательства по выполнению предусмотренных договором подряда работ.

НДС при обеспечении подрядчика инструментами

Добрый день. Ситуация: Заказчик ООО, общая система налогообложения заключил договор подряда с физ. По условиям договора, подрядчик выполняет работы из строительных материалов заказчика, которые передаются как давальческое сырье, без перехода права собственности. Кроме этого, по условиям договора подряда, заказчик обязуется за свой счет обеспечивать подрядчика средствами индивидуальной защиты перчатки, респираторы и инвентарем ведра, кисти, шпатели, валики, и прочее.

ПОСМОТРИТЕ ВИДЕО ПО ТЕМЕ: ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬСТВА

Не заполнено обязательное поле Подтверждение пароля. Необходимо согласие на обработку персональных данных. Н а практике нередко средства индивидуальной защиты передаются в пользование не только своим работникам, но и подрядчикам. В статье рассматриваются особенности порядка их учета. Во всех случаях по договору подряда одна сторона подрядчик обязуется выполнить по заданию другой стороны заказчика определенную работу и сдать ее результат заказчику, а заказчик обязуется принять результат работы и оплатить его ст.

НДС при обеспечении подрядчика инструментами

.

- Наша компания заключила договор подряда на выполнение Я понимаю Сайт ekaterina-monastir.ru использует cookies. Если подрядчик не приступает своевременно к исполнению договора инструмента и оборудования, используемых подрядчиком при производстве работ.

.

Как оформить передачу инструмента подрядчику?

.

Недобросовестный заказчик: как подрядчику защитить свои интересы

.

.

.

Специфика учета специнструментов и спецодежды

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев.

© 2018 ekaterina-monastir.ru